El chocolate que nadie pidió
Tres huéspedes no piden un chocolate y en ventas queda el mismo cero. Pero cada caso responde a una razón distinta. Cómo el modelo COM-B ayuda a leer la ausencia de comportamiento en un hotel — antes de intervenir con precio, promoción o proceso.
Una bitácora sobre la diferencia entre no comprar y decidir no comprar — y por qué esa distinción cambia toda una estrategia.
Imagine que estamos desayunando en un hotel.
Nos sentamos, llega el café, el jugo, algo de fruta y pedimos los huevos.
Todo normal.
Cuando estamos terminando vemos pasar a alguien de otra mesa con una taza de chocolate que se ve increíble.
—¿Eso también estaba incluido?
—Sí, señor. Tenemos chocolate artesanal de la región. Puede pedirlo caliente o frío.
Perfecto.
Llevamos cuarenta minutos desayunando, el producto estaba disponible, nos habría gustado probarlo y, aun así, nunca lo pedimos.
Desde la perspectiva del hotel puede parecer una decisión:
“El huésped prefirió café.”
Pero nosotros nunca elegimos realmente entre café y chocolate.
Para elegir algo, primero tiene que existir en nuestra cabeza como posibilidad.
Probemos otra versión
Esta vez el mesero sí nos dice:
—También tenemos chocolate artesanal.
Bien. Ahora sabemos que existe.
Preguntamos:
—¿Está incluido?
—Tiene un costo adicional.
—¿Cuánto?
—$18.000.
Y decimos:
—Ah, bueno. Dejemos así.
Otra vez: cero chocolates vendidos.
Pero ocurrió algo completamente diferente.
Esta vez conocíamos la alternativa. Lo que cambió fue nuestra evaluación.
- ¿Nos pareció caro?
- ¿No sabíamos qué tenía de especial?
- ¿Pensamos que por $18.000 no valía la pena?
- ¿Ya estábamos satisfechos con el café?
Todavía no lo sabemos.
Solo sabemos que esta vez la posibilidad sí entró en consideración y fue descartada.
Hagamos una tercera versión
—Tenemos chocolate artesanal de la región. Es de una finca cercana, lo preparamos con cacao al 70 % y puede pedirse caliente o frío.
Suena bien.
—Quiero uno.
—Claro. Tiene que pedirlo directamente en la barra.
Vemos la barra al otro lado del restaurante. Estamos cómodos. Acabamos de empezar a comer.
—Luego voy.
Nunca fuimos.
Otra vez: cero chocolates vendidos.
Tres historias que se ven idénticas
Si miramos únicamente las ventas, las tres historias son idénticas.
Si miramos comportamiento, son tres historias completamente diferentes.
- En la primera, la posibilidad prácticamente no existió para nosotros.
- En la segunda, existió, pero algo ocurrió durante la evaluación.
- En la tercera, queríamos hacerlo, pero convertir esa intención en acción exigía un esfuerzo adicional.
Y esta diferencia importa mucho más de lo que parece.
El modelo COM-B, sin academia
En ciencias del comportamiento existe un modelo bastante sencillo llamado COM-B. Propone que, para que una conducta ocurra, deben darse simultáneamente tres condiciones:
- Capability — capacidad.
- Opportunity — oportunidad.
- Motivation — motivación.
En términos menos académicos:
¿Puedo hacerlo?
¿El contexto me permite hacerlo?
¿Tengo una razón suficiente para hacerlo?
Parece obvio.
El problema es que normalmente las empresas solo ven el último dato:
lo hizo / no lo hizo.
Y después inventamos la explicación.
- “No les gusta el chocolate.”
- “Está muy caro.”
- “Hay que hacer una promoción.”
- “Ese tipo de huésped prefiere café.”
Quizá.
Pero una compra que no ocurre no explica por qué no ocurrió.
Y ahí es donde las cosas se ponen interesantes
Porque podemos terminar bajando el precio de algo que las personas ni siquiera estaban viendo.
Podemos invertir en publicidad para algo que ya querían comprar, pero era incómodo pedir.
O podemos simplificar un proceso cuando el verdadero problema era que nadie entendía por qué valía la pena hacerlo.
Cada una de esas intervenciones puede parecer razonable por separado. Y todas pueden fallar por el mismo motivo: fueron diseñadas antes de entender qué conducta estábamos intentando cambiar.
Diseñar comportamiento empieza antes de convencer
A veces pensamos que diseñar comportamiento consiste en encontrar una forma más ingeniosa de convencer a alguien.
Muchas veces empieza bastante antes.
Empieza preguntando:
¿Qué tendría que pasar para que esta conducta fuera posible y en qué momento dejó de pasar?
Ese cambio de pregunta reorganiza el trabajo entero. Un ángulo complementario a esta idea está en detectar fricciones en la experiencia del huésped, donde el mismo principio se aplica al journey completo, no solo al desayuno.
La próxima vez que “nadie lo pida”
La próxima vez que en un hotel alguien diga “nadie lo usa”, “nadie lo pide” o “nadie lo compra”, vale la pena resistir unos minutos las ganas de solucionarlo.
Porque tres personas pueden hacer exactamente lo mismo — nada — por razones completamente diferentes.
Y una hoja de Excel difícilmente nos va a contar esa parte de la historia.
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- La reserva no ocurre en un clic: ocurre en seis decisiones — CRO y Behavioral Design en el funnel de reserva
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